{"id":10197,"date":"2025-11-18T19:09:12","date_gmt":"2025-11-18T19:09:12","guid":{"rendered":"https:\/\/www.womenonb.com\/?p=10197"},"modified":"2025-11-18T19:16:41","modified_gmt":"2025-11-18T19:16:41","slug":"el-mito-del-talento-femenino-una-categoria-que-nunca-debio-existir","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.womenonb.com\/en\/el-mito-del-talento-femenino-una-categoria-que-nunca-debio-existir\/","title":{"rendered":"El mito del \u201ctalento femenino\u201d: una categor\u00eda que nunca debi\u00f3 existir"},"content":{"rendered":"

Por Women On Board (WOB)<\/em><\/p>

Durante d\u00e9cadas, el mundo corporativo ha hablado con naturalidad de \u201ctalento femenino\u201d, como si fuera una subespecie del talento general. La expresi\u00f3n parece inocua, incluso bienintencionada, pero revela un problema m\u00e1s profundo: la necesidad de nombrarlo indica que no se lo percibe como talento a secas<\/strong>.<\/p>

Nadie habla de \u201ctalento masculino\u201d.
Y, en psicolog\u00eda cognitiva, esto tiene una lectura inequ\u00edvoca:
cuando a un grupo hay que a\u00f1adirle un adjetivo, es que no se le considera la norma.<\/strong><\/p>

En cuestiones de g\u00e9nero, la norma \u2014expl\u00edcita o impl\u00edcita\u2014 ha sido masculina durante demasiado tiempo.<\/p>

El problema nunca estuvo en el talento, sino en lo que se recompensa<\/strong><\/p>

La evidencia internacional es consistente.
OCDE, McKinsey y el informe Women in the Workplace<\/em> coinciden:
las mujeres no acceden menos a posiciones de liderazgo por falta de capacidad o ambici\u00f3n<\/strong>, sino porque operan en un ecosistema que premia un solo modelo de trayectoria profesional: disponibilidad total, ausencia de interrupciones y redes informales hist\u00f3ricamente masculinas.<\/p>

Eso no es una cuesti\u00f3n de talento.
Es una cuesti\u00f3n de dise\u00f1o.<\/strong>
Y, cuando el dise\u00f1o es desigual, los resultados tambi\u00e9n lo son.<\/p>

Las organizaciones se perciben a s\u00ed mismas como meritocr\u00e1ticas, pero la ciencia conductual cuenta otra historia.<\/p>

The familiarity bias, <\/em><\/strong>sesgo de afinidad, est\u00e1 documentado en cientos de estudios:
promovemos, confiamos y damos oportunidades a quienes se nos parecen, no necesariamente a quienes tienen m\u00e1s talento.<\/p>

Durante d\u00e9cadas, los modelos de liderazgo se han construido alrededor de patrones masculinos: estilo directo, presencia constante, disponibilidad sin l\u00edmites. No por superioridad, sino por repetici\u00f3n.<\/p>

Y la repetici\u00f3n parece m\u00e9rito\u2026 hasta que se analiza<\/strong>.<\/p>

Ah\u00ed nace la etiqueta de \u201ctalento femenino\u201d: un intento de visibilizaci\u00f3n que, parad\u00f3jicamente, confirma la existencia de un filtro que lee ese talento como \u201cotra cosa\u201d.<\/p>

El talento no tiene g\u00e9nero. El acceso, todav\u00eda s\u00ed.<\/strong><\/p>

No existe el \u201ctalento femenino\u201d.
Existe el talento.
Y existe la responsabilidad organizacional, institucional y social, de dise\u00f1ar sistemas donde ese talento, sea de quien sea, pueda verse, crecer y contribuir sin filtros heredados.<\/p>

Ese es el cambio que importa.
Y el debate que a\u00fan no hemos tenido del todo.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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