Durante a\u00f1os, el llamado \u201cs\u00edndrome de la abeja reina\u201d ha funcionado como una explicaci\u00f3n c\u00f3moda.
Si hay pocas mujeres en la alta direcci\u00f3n, si el avance es lento, si no se crean referentes suficientes, la respuesta parec\u00eda clara: las que llegan no ayudan.<\/p>
El problema es que esa explicaci\u00f3n no resiste ni los datos ni la experiencia.<\/p>
Desde WOB \u2013 Women on Board llevamos a\u00f1os acompa\u00f1ando a mujeres en posiciones de liderazgo en contextos corporativos, empresariales y de gobierno. Y lo que observamos de forma consistente es esto: las mujeres no bloquean a otras mujeres; los sistemas mal dise\u00f1ados s\u00ed<\/strong>.<\/p> El error de mirar solo a las personas<\/strong><\/p> Reducir la falta de avance a un supuesto rasgo de comportamiento femenino es una simplificaci\u00f3n peligrosa. La investigaci\u00f3n organizativa lleva tiempo se\u00f1al\u00e1ndolo. Como explicaron Adam Grant<\/strong> y Sheryl Sandberg<\/strong>, cuando una mujer accede a posiciones de poder real<\/strong>, aumenta la probabilidad de que otras mujeres tambi\u00e9n lo hagan. The poder real <\/em>no solo es el cargo, sino la capacidad efectiva para decidir, asignar recursos y legitimar a otros dentro de la organizaci\u00f3n. Sin ese margen, el liderazgo queda expuesto y limitado.<\/p> La l\u00f3gica de la excepci\u00f3n: una mujer s\u00ed, una red no<\/strong><\/p> Muchas organizaciones siguen funcionando bajo una l\u00f3gica impl\u00edcita pero muy poderosa: Cuando el sistema solo permite una excepci\u00f3n, cualquier movimiento para abrir puertas se interpreta como una amenaza al equilibrio. En ese marco, apoyar a otras mujeres puede leerse como favoritismo, cuando en realidad es una pr\u00e1ctica habitual de liderazgo y construcci\u00f3n de equipos.<\/p> Aqu\u00ed aparece uno de los grandes dobles raseros organizativos: No es un problema de actitud individual. Es un problema de arquitectura organizativa<\/strong>.<\/p> Redes que cambian realidades: cuando el dise\u00f1o acompa\u00f1a<\/strong><\/p> Los contextos donde el liderazgo de mujeres se multiplica, comparten un rasgo clave: masa cr\u00edtica y legitimidad para ejercer poder<\/strong>.<\/p> Lo hemos visto en el \u00e1mbito pol\u00edtico, donde liderazgos como el de Jacinda Ardern<\/strong> demostraron que, cuando una mujer gobierna con autoridad reconocida, otras mujeres acceden a espacios de decisi\u00f3n con mayor naturalidad.<\/p> Lo vemos tambi\u00e9n en el mundo empresarial. Casos como el de Margherita Della Valle<\/strong> muestran c\u00f3mo el acceso a poder efectivo, no solo a un cargo, permite construir equipos diversos sin que eso se perciba como una anomal\u00eda.<\/p> Y lo vemos, sobre todo, en redes profesionales bien dise\u00f1adas: cuando las mujeres dejan de competir por una \u00fanica silla y empiezan a operar en ecosistemas donde el apoyo tiene legitimidad, el liderazgo se acelera y se consolida.<\/p> Las redes que funcionan no son solo espacios de afinidad: son estructuras donde apoyar no penaliza y donde el liderazgo puede compartirse sin coste reputacional.<\/p> Las mujeres s\u00ed se apoyan. Lo que falta es estructura<\/strong><\/p> La idea de que las mujeres no se ayudan entre s\u00ed es injusta e ineficiente. El avance no depende de que las mujeres \u201csean m\u00e1s solidarias\u201d. Redise\u00f1ar el liderazgo es una decisi\u00f3n estrat\u00e9gica<\/strong><\/p> Si queremos organizaciones m\u00e1s s\u00f3lidas, m\u00e1s innovadoras y m\u00e1s sostenibles, el debate no puede quedarse en etiquetas como \u201cabeja reina\u201d. Tiene que ir m\u00e1s all\u00e1.<\/p> Invertir en redes, en masa cr\u00edtica y en estructuras que permitan ejercer poder de forma leg\u00edtima s\u00ed es una decisi\u00f3n estrat\u00e9gica<\/strong>. No ideol\u00f3gica, estrat\u00e9gica.<\/p> Cuando el sistema cambia, el comportamiento cambia con \u00e9l. Durante a\u00f1os, el llamado \u201cs\u00edndrome de la abeja reina\u201d ha funcionado como una explicaci\u00f3n c\u00f3moda.Si hay pocas mujeres en la alta direcci\u00f3n, si el avance es lento, si no se crean referentes suficientes, la respuesta parec\u00eda clara: las que llegan no ayudan. 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Individualiza un problema estructural y desv\u00eda el foco de donde realmente se toman las decisiones: en el dise\u00f1o del poder, los incentivos y las reglas no escritas.<\/p>
No por afinidad personal, sino porque el sistema deja de ser excepcional y empieza a ser plural.<\/p>
admiten una mujer en la cima, pero no est\u00e1n preparadas para una red.<\/p>
cuando un hombre impulsa a otros hombres, se habla de confianza, equipo o visi\u00f3n.
Cuando una mujer hace lo mismo, se cuestiona su objetividad.<\/p>
Desplaza la conversaci\u00f3n del dise\u00f1o organizativo a la moral individual e ignora una realidad evidente: cuando existen redes, patrocinio y reglas claras, el talento se multiplica<\/strong>.<\/p>
Depende de crear entornos donde apoyar sea leg\u00edtimo, donde el liderazgo compartido no se cuestione y donde la diversidad deje de ser una excepci\u00f3n para convertirse en norma.<\/p>
Y entonces ocurre lo que vemos de forma consistente: las mujeres no cierran puertas, las abren. Y suelen dejar el paso mejor que como lo encontraron.<\/strong><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"