{"id":13192,"date":"2026-09-17T18:27:48","date_gmt":"2026-09-17T18:27:48","guid":{"rendered":"https:\/\/www.womenonb.com\/?p=13192"},"modified":"2026-09-17T18:27:59","modified_gmt":"2026-09-17T18:27:59","slug":"el-ascensor-no-empieza-a-moverse-cuando-pulsas-el-boton","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.womenonb.com\/en\/el-ascensor-no-empieza-a-moverse-cuando-pulsas-el-boton\/","title":{"rendered":"El ascensor no empieza a moverse cuando pulsas el bot\u00f3n"},"content":{"rendered":"

Cristina Ramos G\u00f3mez de Balboa, CEO of WOB<\/em><\/p>

Un cambio improvisado en la alta direcci\u00f3n destruye, de media, 1.800 millones de d\u00f3lares en valor accionarial por compa\u00f1\u00eda<\/strong>, seg\u00fan datos de PwC. En el S&P 1500, la mala gesti\u00f3n de la sucesi\u00f3n de ejecutivos se cobra cerca de un bill\u00f3n de d\u00f3lares al a\u00f1o<\/strong>.<\/p>

Hace unos d\u00edas, Otis anunci\u00f3 que Judy Marks dejar\u00e1 de ser CEO y presidenta de la compa\u00f1\u00eda en 2027. Tras siete a\u00f1os al frente del gigante industrial y habiendo pilotado la compleja separaci\u00f3n de United Technologies en 2020 en plena pandemia, la noticia pod\u00eda parecer el t\u00edpico relevo corporativo.<\/p>

Pero el verdadero titular estaba escondido en cuatro palabras del comunicado oficial: \u00ablong-standing CEO succession plan\u00bb<\/em><\/strong>.<\/p>

Tres a\u00f1os de margen p\u00fablico. Un proceso interno y externo activado mucho antes. Las empresas con una gobernanza madura no buscan al sustituto cuando la silla queda vac\u00eda; llevan a\u00f1os construyendo la transici\u00f3n en la sombra.<\/p>

En WOB observamos constantemente esta brecha entre el discurso y la realidad. Las organizaciones dedican comit\u00e9s enteros a dise\u00f1ar mapas de talento y a defender la necesidad de incorporar perfiles diversos, hombres y mujeres con visiones, trayectorias e historias distintas. <\/p>

Sin embargo, cuando un puesto clave queda libre en la c\u00fapula, reaparece la misma respuesta en bucle: \u00abno encontramos candidatos internos preparados para asumir el puesto\u00bb<\/em>.<\/p>

Ese diagn\u00f3stico es tramposo porque la falta de preparaci\u00f3n casi nunca es un d\u00e9ficit del profesional.<\/p>

Investigaciones de Harvard Business Review<\/em> se\u00f1alan que hasta un 40% de los nuevos CEOs fracasa en sus primeros 18 meses<\/strong>. \u00bfLa causa principal? No haber acumulado el contexto, la experiencia operacional y el respaldo estrat\u00e9gico antes de asumir la responsabilidad.<\/p>

No puedes exigir visi\u00f3n estrat\u00e9gica a quien has mantenido al margen de las conversaciones decisivas. No puedes pedir solvencia ejecutiva a quien nunca se le otorg\u00f3 la gesti\u00f3n de una cuenta de resultados (P&L) con presi\u00f3n real. Y no puedes pretender que un profesional tenga tracci\u00f3n en el consejo si jam\u00e1s se le dio exposici\u00f3n frente a los accionistas.<\/em><\/p>

Preparar a alguien no consiste en poner un nombre en un archivo de \u00abalto potencial\u00bb para cumplir con un est\u00e1ndar de gobernanza. La sucesi\u00f3n es una estrategia de asignaci\u00f3n de capital humano a cinco a\u00f1os vista: dar hoy las decisiones dif\u00edciles, la responsabilidad operativa y la visibilidad que vas a exigir ma\u00f1ana.<\/p>

Otis comprende la f\u00edsica de su propia industria.<\/strong> El ascensor no empieza a moverse en el instante en que alguien pulsa el bot\u00f3n en el vest\u00edbulo; toda la maquinaria lleva tiempo trabajando por dentro para que la llegada a la planta ejecutiva sea fluida.<\/p>

Con el talento pasa exactamente lo mismo. Los l\u00edderes del futuro no se descubren el d\u00eda de la vacante. Se construyen en las oportunidades estrat\u00e9gicas que decidiste entregar a\u00f1os atr\u00e1s.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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