Durante años, el llamado “síndrome de la abeja reina” ha funcionado como una explicación cómoda.
Si hay pocas mujeres en la alta dirección, si el avance es lento, si no se crean referentes suficientes, la respuesta parecía clara: las que llegan no ayudan.
El problema es que esa explicación no resiste ni los datos ni la experiencia.
Desde WOB – Women on Board llevamos años acompañando a mujeres en posiciones de liderazgo en contextos corporativos, empresariales y de gobierno. Y lo que observamos de forma consistente es esto: las mujeres no bloquean a otras mujeres; los sistemas mal diseñados sí.
El error de mirar solo a las personas
Reducir la falta de avance a un supuesto rasgo de comportamiento femenino es una simplificación peligrosa.
Individualiza un problema estructural y desvía el foco de donde realmente se toman las decisiones: en el diseño del poder, los incentivos y las reglas no escritas.
La investigación organizativa lleva tiempo señalándolo. Como explicaron Adam Grant y Sheryl Sandberg, cuando una mujer accede a posiciones de poder real, aumenta la probabilidad de que otras mujeres también lo hagan.
No por afinidad personal, sino porque el sistema deja de ser excepcional y empieza a ser plural.
El poder real no solo es el cargo, sino la capacidad efectiva para decidir, asignar recursos y legitimar a otros dentro de la organización. Sin ese margen, el liderazgo queda expuesto y limitado.
La lógica de la excepción: una mujer sí, una red no
Muchas organizaciones siguen funcionando bajo una lógica implícita pero muy poderosa:
admiten una mujer en la cima, pero no están preparadas para una red.
Cuando el sistema solo permite una excepción, cualquier movimiento para abrir puertas se interpreta como una amenaza al equilibrio. En ese marco, apoyar a otras mujeres puede leerse como favoritismo, cuando en realidad es una práctica habitual de liderazgo y construcción de equipos.
Aquí aparece uno de los grandes dobles raseros organizativos:
cuando un hombre impulsa a otros hombres, se habla de confianza, equipo o visión.
Cuando una mujer hace lo mismo, se cuestiona su objetividad.
No es un problema de actitud individual. Es un problema de arquitectura organizativa.
Redes que cambian realidades: cuando el diseño acompaña
Los contextos donde el liderazgo de mujeres se multiplica, comparten un rasgo clave: masa crítica y legitimidad para ejercer poder.
Lo hemos visto en el ámbito político, donde liderazgos como el de Jacinda Ardern demostraron que, cuando una mujer gobierna con autoridad reconocida, otras mujeres acceden a espacios de decisión con mayor naturalidad.
Lo vemos también en el mundo empresarial. Casos como el de Margherita Della Valle muestran cómo el acceso a poder efectivo, no solo a un cargo, permite construir equipos diversos sin que eso se perciba como una anomalía.
Y lo vemos, sobre todo, en redes profesionales bien diseñadas: cuando las mujeres dejan de competir por una única silla y empiezan a operar en ecosistemas donde el apoyo tiene legitimidad, el liderazgo se acelera y se consolida.
Las redes que funcionan no son solo espacios de afinidad: son estructuras donde apoyar no penaliza y donde el liderazgo puede compartirse sin coste reputacional.
Las mujeres sí se apoyan. Lo que falta es estructura
La idea de que las mujeres no se ayudan entre sí es injusta e ineficiente.
Desplaza la conversación del diseño organizativo a la moral individual e ignora una realidad evidente: cuando existen redes, patrocinio y reglas claras, el talento se multiplica.
El avance no depende de que las mujeres “sean más solidarias”.
Depende de crear entornos donde apoyar sea legítimo, donde el liderazgo compartido no se cuestione y donde la diversidad deje de ser una excepción para convertirse en norma.
Rediseñar el liderazgo es una decisión estratégica
Si queremos organizaciones más sólidas, más innovadoras y más sostenibles, el debate no puede quedarse en etiquetas como “abeja reina”. Tiene que ir más allá.
Invertir en redes, en masa crítica y en estructuras que permitan ejercer poder de forma legítima sí es una decisión estratégica. No ideológica, estratégica.
Cuando el sistema cambia, el comportamiento cambia con él.
Y entonces ocurre lo que vemos de forma consistente: las mujeres no cierran puertas, las abren. Y suelen dejar el paso mejor que como lo encontraron.