Cada vez que una organización dice que quiere ampliar su talento, alguien en la sala piensa lo mismo: ¿vamos a bajar el listón? Es una objeción legítima, pero casi siempre es la pregunta equivocada.
El origen: 2016, y una idea que no era periférica
En 2016, Accenture puso en marcha un programa profesional de apprenticeships (aprendizajes remunerados: se contrata y se forma a la persona a la vez que trabaja, sin exigir de entrada el título universitario de cuatro años que suele pedirse para acceder a estos puestos). Según recoge la revista Fortune, el modelo nació como una idea personal de Julie Sweet, entonces al frente del negocio de Accenture en Norteamérica y hoy CEO global y la primera mujer en ocupar ese cargo en la historia de la empresa.
Un año después, en 2017, Accenture ayudó a cofundar la Chicago Apprentice Network con un objetivo explícito desde el principio: que otras empresas replicaran el modelo.
Diez años después: los números
Este año se cumple una década desde el lanzamiento. Y la trayectoria, contrastada entre fuentes de 2019 y los datos que Accenture publica hoy, es contundente: solo en Estados Unidos y Canadá, los apprenticeships representan ya el 20% de toda la contratación de nivel de entrada de Accenture en los últimos cuatro años fiscales.
Julie Sweet lo ha resumido, en distintos momentos, de la misma manera: no fue una iniciativa de Responsabilidad Social ni un gesto de reputación. Obligó a repensar toda la estrategia de talento de la compañía: a quién reclutan, cómo forman, cómo construyen el negocio desde la base.
El giro de 2026 que lo hace más relevante que nunca
Aquí está el dato que de verdad conecta esto con el momento actual.
En mayo de 2026, varios medios económicos recogieron que Accenture está contratando más perfiles de nivel de entrada este año que el pasado, justo cuando otras firmas de consultoría están frenando la contratación de recién graduados por miedo a que la IA haga innecesarios esos puestos. La apuesta de Accenture es que quien ha crecido usando IA de forma nativa aporta algo que ninguna titulación enseña todavía.
Hay incluso un detalle que dice más que cualquier estadística: a cada candidato que entra a una entrevista en Accenture, Sweet le pide que responda a una única pregunta: qué ha aprendido en los últimos seis meses. Su razonamiento «si no pueden responder a esa pregunta, sabemos que no son alguien que aprende».
No pregunta por el título. Pregunta por el hábito.
La parte que no se puede omitir
Y aquí viene lo que cualquier análisis serio de este caso tiene que decir con la misma claridad que lo anterior: esa misma Accenture, en el mismo periodo, ha reducido su plantilla en cerca de 22.000 personas, dentro de una reestructuración de 865 millones de dólares vinculada directamente a la IA. Julie Sweet ha sido explícita al respecto ante inversores: la compañía está saliendo de aquellas personas para quienes la reconversión de competencias «no es un camino viable» hacia las habilidades que necesita ahora, mientras invierte en formar a otra, más de 70.000 empleados en IA «agéntica» (sistemas de IA capaces de actuar de forma autónoma para completar tareas) solo en esta fase.
Esto no es una contradicción, sino la misma disciplina
Dos decisiones tomadas por la misma persona, en el mismo periodo, que a primera vista parecen ir en direcciones opuestas pero que, miradas de cerca, responden exactamente al mismo criterio.
Accenture no está protegiendo puestos de trabajo como categoría, está protegiendo, de forma deliberada, una puerta de entrada concreta: la de quien puede aprender rápido y adaptarse, venga de donde venga, con título de cuatro años o sin él, con veinte años de experiencia o con seis meses. Y está cerrando, con el mismo criterio, la puerta de quien no puede o no quiere reconvertirse.
Ampliar el talento significa tener un criterio explícito y aplicarlo con la misma disciplina en las dos direcciones sobre qué es lo que de verdad predice si alguien va a poder aportar valor mañana.
Muchísimas organizaciones dicen que quieren encontrar talento distinto, aunque siguen buscando en los mismos sitios: las mismas universidades, los mismos perfiles, las mismas credenciales que llevan pidiendo veinte años. No preguntan qué ha aprendido alguien en los últimos seis meses, preguntan dónde estudió hace diez años.
No siempre falta talento. A veces falta imaginación en la forma de reconocerlo y, como demuestra Accenture, disciplina para actuar en las dos direcciones a la vez: abrir puertas nuevas y cerrar, sin sentimentalismo, las que ya no llevan a ningún sitio.
La conexión con el movimiento real
En un artículo anterior hablábamos de la diferencia entre representación y movimiento: entre la fotografía de quién ha llegado hoy a un puesto, y la película de quién está acumulando, ahora mismo, lo necesario para llegar mañana.
Es, literalmente, la conversación que tengo cada mes al frente de WOB: el talento que una organización necesita casi siempre ya está dentro, o mucho más cerca de lo que parece. Lo que falta no es más gente sino un sistema que sepa verla, dejarla acumular experiencia, visibilidad y relaciones y, después, dejarla moverse.