Liderazgo, sesgos inconscientes y poder son tres conceptos que rara vez se analizan juntos. Sin embargo, en muchas organizaciones operan de forma simultánea, especialmente en momentos clave como el cierre de año.
Diciembre no es solo un mes de balances. Es el momento en el que se deciden presupuestos, promociones, proyectos estratégicos y, de forma silenciosa, trayectorias profesionales enteras. Y es también cuando uno de los sesgos más persistentes vuelve a activarse con fuerza: la presunción de que algunas mujeres no están disponibles para asumir liderazgo de alto impacto.
Diciembre: cuando se toman las decisiones que no siempre se nombran
En las empresas, el final de año se vive como un ejercicio técnico. Se revisan resultados, se identifican perfiles “con potencial”, se decide quién asumirá más responsabilidad en el siguiente ciclo. Lo que no siempre se reconoce es que muchas de estas decisiones no se basan solo en desempeño, sino en expectativas previas.
Aquí aparece un patrón conocido: asumir que determinadas mujeres, ya sea por su contexto vital, su carga de cuidados o su momento personal, no pueden asumir proyectos grandes.
No suele preguntarse de forma directa, simplemente se da por hecho.
El sesgo del tiempo disponible
La investigación en psicología organizacional y gestión empresarial es clara: cuando se presupone que una mujer tiene menor disponibilidad, se le asignan menos proyectos estratégicos, menos roles visibles y menos oportunidades de alto impacto.
No porque haya dicho que no, sino porque alguien decidió no preguntarle.
Este sesgo no tiene que ver con la disponibilidad real. Tiene que ver con la presunción de valor.
El tiempo de los hombres se considera reorganizable. El de las mujeres, frágil.
El resultado es estructural: menos exposición, menos riesgo confiado, menos apuestas a largo plazo. Y, con el tiempo, una narrativa que se cierra sola: “no ha tenido suficiente recorrido”.
Cómo el poder actúa cuando no parece poder
El poder organizativo rara vez se ejerce mediante la exclusión explícita: reduciendo el tamaño del reto antes de ofrecerlo, moderando la ambición para que encaje en una agenda imaginaria que nadie ha explicitado, pero que todos parecen compartir.
Así, el sistema se autojustifica. No se niega la capacidad, simplemente se limita el acceso. Y luego se evalúan los resultados como si el punto de partida hubiera sido el mismo.
El liderazgo no se construye solo con talento o esfuerzo individual. Se construye cuando alguien decide confiar poder real, visibilidad real y margen de error real.
La verdad incómoda sobre mujeres y poder
Muchas mujeres no se han apartado del liderazgo, más bien el liderazgo se ha ejercido sin contar con ellas.
Este fenómeno no responde a una falta de compromiso ni a una mala gestión del tiempo. Responde a una forma de tomar decisiones que confunde cuidado con paternalismo, empatía con control y realismo con miedo al riesgo.
En términos de igualdad y liderazgo, este sesgo es especialmente dañino porque no se percibe como discriminación: se percibe como sentido común.
Qué deberían revisar hoy las organizaciones
Si el cierre de año sirve para algo más que ajustar cifras, debería servir para revisar cómo se toman las decisiones de poder. Cuántas veces se ha decidido por otros lo que podían o no asumir. Cuántas carreras se han quedado pequeñas porque alguien redujo el tamaño del reto antes de ofrecerlo.
La solución no es exigir a las mujeres más disponibilidad ni más demostraciones de compromiso. Sería algo más exigente para quienes deciden: dejar de anticipar renuncias y empezar a confiar liderazgo real.
El liderazgo no crece cuando se protege, crece cuando se apuesta por él, incluso y sobre todo, cuando todavía no es obvio.