Cristina Ramos Gómez de Balboa, CEO of WOB
Un cambio improvisado en la alta dirección destruye, de media, 1.800 millones de dólares en valor accionarial por compañía, según datos de PwC. En el S&P 1500, la mala gestión de la sucesión de ejecutivos se cobra cerca de un billón de dólares al año.
Hace unos días, Otis anunció que Judy Marks dejará de ser CEO y presidenta de la compañía en 2027. Tras siete años al frente del gigante industrial y habiendo pilotado la compleja separación de United Technologies en 2020 en plena pandemia, la noticia podía parecer el típico relevo corporativo.
Pero el verdadero titular estaba escondido en cuatro palabras del comunicado oficial: «long-standing CEO succession plan».
Tres años de margen público. Un proceso interno y externo activado mucho antes. Las empresas con una gobernanza madura no buscan al sustituto cuando la silla queda vacía; llevan años construyendo la transición en la sombra.
En WOB observamos constantemente esta brecha entre el discurso y la realidad. Las organizaciones dedican comités enteros a diseñar mapas de talento y a defender la necesidad de incorporar perfiles diversos, hombres y mujeres con visiones, trayectorias e historias distintas.
Sin embargo, cuando un puesto clave queda libre en la cúpula, reaparece la misma respuesta en bucle: «no encontramos candidatos internos preparados para asumir el puesto».
Ese diagnóstico es tramposo porque la falta de preparación casi nunca es un déficit del profesional.
Investigaciones de Harvard Business Review señalan que hasta un 40% de los nuevos CEOs fracasa en sus primeros 18 meses. ¿La causa principal? No haber acumulado el contexto, la experiencia operacional y el respaldo estratégico antes de asumir la responsabilidad.
No puedes exigir visión estratégica a quien has mantenido al margen de las conversaciones decisivas. No puedes pedir solvencia ejecutiva a quien nunca se le otorgó la gestión de una cuenta de resultados (P&L) con presión real. Y no puedes pretender que un profesional tenga tracción en el consejo si jamás se le dio exposición frente a los accionistas.
Preparar a alguien no consiste en poner un nombre en un archivo de «alto potencial» para cumplir con un estándar de gobernanza. La sucesión es una estrategia de asignación de capital humano a cinco años vista: dar hoy las decisiones difíciles, la responsabilidad operativa y la visibilidad que vas a exigir mañana.
Otis comprende la física de su propia industria. El ascensor no empieza a moverse en el instante en que alguien pulsa el botón en el vestíbulo; toda la maquinaria lleva tiempo trabajando por dentro para que la llegada a la planta ejecutiva sea fluida.
Con el talento pasa exactamente lo mismo. Los líderes del futuro no se descubren el día de la vacante. Se construyen en las oportunidades estratégicas que decidiste entregar años atrás.